Segundo passo do processo de Planejamento Estratégico

Parece um tanto quanto óbvio que um planejamento se estruture a partir desses dois elementos básicos: ONDE queremos chegar? COMO faremos para chegar até lá? Há, no entanto, grande subjetividade no momento de responder a essas questões e de promover o alinhamento de toda a organização em torno de objetivos claros e de um conjunto de estratégias e de ações que estruturem e organizem o trabalho de todas as partes envolvidas.

Se repassarmos nossas experiências pessoais, profissionais e mesmo políticas, haveremos de reconhecer que muitas vezes a definição de determinados objetivos e a identificação de resultados esperados ao final de um determinado período não vem acompanhada do mapeamento de quais ações devem ser executadas para o êxito pretendido. Muitas vezes prevalece uma visão idealista e determinista da identificação dessas ações e isso, invariavelmente, leva à dispersão, ao voluntarismo e à improvisação.

E sempre que isso acontece, as urgências se sobrepõem às importâncias e o resultado é a perda de FOCO naquilo que é estratégico para os objetivos formulados.

Planejamento é cálculo que precede e comanda a ação. Portanto, quanto maior for nossa capacidade de identificar claramente as etapas de trabalho, as ações e os marcos críticos (entregáveis), maior será a possibilidade de acertos em um ambiente incerto em que não apenas um lado atua na direção de seus objetivos. Em um mesmo contexto, haverá sempre atores que atuam em aliança, buscando os mesmos objetivos embora possam dispor de estratégias próprias para isso e haverá aqueles que buscam objetivos conflitantes.

É imprescindível construir um Portfólio de Projetos

Para dar respostas à altura a esse desafio, será necessário estruturar um portfólio de projetos, programas e/ou processos, enquanto pacotes de trabalho capazes de organizar todo o escopo de ações necessárias. Neste caso, consideraremos, para tornar mais didática a abordagem, Projetos como todo e qualquer pacote de trabalho, onde estarão identificadas metas, etapas, ações, marcos críticos e demais tarefas, recursos necessários, responsáveis e cronograma. As características que diferem os Projetos de Programas ou de Processos serão tratadas em outro momento.

A elaboração do Portfólio de Projetos tratará de relacionar para cada um dos Objetivos ou Resultados Esperados quais as ações estratégicas que deverão ser realizadas. É natural que no processo de identificação dessas ações elas se assemelhem à formulação de objetivos específicos, pequenos recortes, do objetivo geral pretendido.

O que dará a essas ações estratégicas a estrutura que permitirá assumi-las como Projetos será a percepção clara, como primeiro elemento, de que tais ações se materializam em um conjunto de entregas ou produtos, coerente com os resultados esperados. Em seguida, a identificação de pacotes de trabalho capazes de ordenar as tarefas em diferentes níveis de informação e gerenciamento (o escopo do Projeto), a identificação dos recursos necessários para execução das ações (recursos humanos, materiais, cognitivos, financeiros, etc.) e a disposição das ações no tempo (o cronograma).

Se uma determinada ação estratégica dispõe de metas, escopo, recursos e cronograma definidos e está diretamente associada ao um resultado esperado, certamente poderá ser assumida no Planejamento Estratégico como um projeto. Temos que ter atenção para não cometer dois erros comuns: tratar todo e qualquer objetivo como projeto ou, ainda, tratar toda e qualquer atividade que devemos realizar como um projeto.

A sistematização de todos os Projetos devidamente alocados em torno de objetivos e resultados esperados previamente definidos constitui o que chamamos Portfólio de Projetos. É o momento do DEVE SER.

O Planejamento Estratégico deve zelar pela viabilidade do Plano

A definição do Portfólio de Projeto, em sua primeira versão, quando todas as partes envolvidas indicaram pacotes de trabalho com ações estratégicas, carece na sequência de um processo que chamamos de “balanceamento”. O balanceamento do portfólio nada mais é do que um processo onde será analisada a viabilidade de cada projeto sugerido.

O fato de que um determinado conjunto de ações seja fundamental para a consecução dos nossos objetivos não significa que tenhamos reunidas as condições para sua execução. A análise de viabilidade dos projetos, nesta fase, estará concentrada em identificar e validar: a conformidade do ESCOPO sugerido, a conformidade do CRONOGRAMA e a disponibilidade dos RECURSOS necessários. Em outras palavras, é o momento de dizer daquilo que se pretende realizar, o que de fato temos condições de realizar. É o momento do PODE SER daquilo que DEVE SER.

Para assegurar a avaliação de conformidade dos requisitos do Projeto há um conjunto de metodologias disponíveis, uma das mais usuais é a 5W2H que, formulado a partir das siglas em Inglês, significa W: What (o que será feito?) – Why (por que será feito?) – Where (onde será feito?) – When (quando?) – Who (por quem será feito?) – H: How (como será feito?) – How much (quanto vai custar?).

Ou seja, é uma metodologia cuja base são as respostas para estas sete perguntas essenciais. Com estas respostas em mãos, temos um mapa de atividades que vai permitir validar todos os passos relativos a um projeto, de forma a tornar a execução muito mais clara e efetiva.

O fundamental, neste caso, não é fixar nosso olhar sobre qual a metodologia em si que poderá ser utilizada, mas sim, no conceito de que o Portfólio de Projetos não pode ser apenas a proclamação de “desejo” das partes envolvidas. De nada adianta um bom plano, bem fundamentado, mas que não sai do papel.

Observação: Este é o quarto texto de uma série de artigos que serão publicados semanalmente e que tem procurado oferecer elementos ao debate do Sistema de Ação Planejada do PCdoB. Caso queira, poderá acessar os temas anteriores:

1 _ A ação planejada a serviço da luta política e da estruturação partidária
2 _ Pra começo de conversa
3 _ A construção do Mapa Estratégico da atuação do PCdoB